Του Χαριδημου Κ. Τσουκα*

Η κρίση συγκεντρώνει το μυαλό. Αν η ρουτίνα παγιώνει λειτουργίες και συνήθειες, πράγμα σημαντικό σε κάθε οργανωμένη συλλογικότητα, η κρίση τις ανατρέπει. Απαιτεί ταχύτητα απόκρισης, εμπνευσμένη στρατηγική, και αυτενεργό συλλογικότητα. Και τα τρία είναι δύσκολα.

Η κρίση δεν είναι στιγμιαίο φαινόμενο, όπως μια έκρηξη. Συνήθως υπάρχουν πρώιμα προειδοποιητικά σημάδια, αναπτύσσεται με την πάροδο του χρόνου, τα αποτελέσματά της κορυφώνονται. Η κρίση έχει διάρκεια ζωής, είναι διαδικασία. Μοιάζει περισσότερο με χιονοστιβάδα ή με καταιγίδα. Η τρομοκρατική επίθεση κατά των Δίδυμων Πύργων της 11/9/2001, όσο κι αν ήταν πρωτοφανής ως προς τη μέθοδό της, δεν ήταν καινοφανής ως προς τον στόχο. Σε μικρότερη κλίμακα, με άλλες μεθόδους, συνέβη και στη δεκαετία του 1990. Η οικονομική κρίση που περνούμε δεν ξεκίνησε με την κατάρρευση της Lehman Brothers πριν από ένα χρόνο αλλά με τις πρώτες χρεοκοπίες τραπεζών όπως η Northern Rock και η Bear Sterns. Η καταστροφική μεγαπυρκαγιά στην Αττική ήταν σίγουρα απροσδόκητη, αλλά τα βουνά της Αττικής καίγονται κάθε χρόνο. Είχαμε προειδοποιηθεί.

Τα πρώιμα προειδοποιητικά σημάδια, αν διαγνωσθούν έγκαιρα, μπορούν να βοηθήσουν τον οργανισμό να οργανωθεί καλύτερα έτσι ώστε να αντεπεξέλθει στην κορύφωση της κρίσης. Πρώτιστο καθήκον, λοιπόν, των επιχειρηματικών ηγετών είναι να πασχίζουν να διαθέτουν οξυμένη αντιληπτική λειτουργία - οξυδέρκεια. Να διαβλέπουν τα πρόδρομα σημάδια που, αργότερα, ίσως πάρουν τη μορφή χιονοστιβάδας. Να έχουν το σθένος να θέτουν στον εαυτό τους εκείνα τα αναστοχαστικά ερωτήματα που δεν αφορούν μόνο πιθανές εξελίξεις αλλά, κυρίως, την ετοιμότητα του οργανισμού να τις αντιμετωπίσει. Οσο πιο δύσκολα είναι τα ερωτήματα, τόσο πιο οξυδερκείς θα είναι, πιθανόν, οι απαντήσεις.

Ο κίνδυνος είναι η αυταπάτη. Ακόμα και ευφυείς άνθρωποι αυταπατώνται όταν προσχωρούν άκριτα στη νοοτροπία του συρμού, υπερεκτιμούν τις δυνατότητές τους, ή ενδίδουν στον πειρασμό της αυτοεξυπηρετικής αισιοδοξίας. Το 1942 ο στρατιωτικός διοικητής Σιγκαπούρης στρατηγός Πέρσιβαλ αγνόησε συστηματικά όλες τις υποδείξεις να οχυρώσει αμυντικά το ευάλωτο βόρειο τμήμα της Σιγκαπούρης. Αρνήθηκε να πάρει τα σχετικά μέτρα, μέχρι που το νησί έγινε βορά των Ιαπώνων εισβολέων. Ο εχθρός ήταν προ των πυλών αλλά ο στρατηγός θεώρησε δειλία να θωρακίσει αμυντικά την επικράτειά του. Ηταν θύμα της αυταπάτης ότι ήταν πανίσχυρος.

Η κρίση απαιτεί ταχύτητα απόκρισης. Οσοι εξ επαγγέλματος χειρίζονται κρίσεις το ξέρουν καλά. Το 80% των αποφάσεων που παίρνουν οι επιχειρησιακοί αξιωματικοί της πυροσβεστικής το κάνουν μέσα σε ένα λεπτό. Οπως ανακαλύψαμε στην πρόσφατη μεγαπυρκαγιά της Αττικής, η ολιγωρία κοστίζει. Χρειάζεται όμως και φαντασία. «Για να είσαι καλός πυροσβέστης απαιτείται να διαθέτει φαντασία», είπε ένας πυροσβέστης στον μελετητή διαδικασιών λήψης αποφάσεων σε φυσικές συνθήκες Γκάρι Κλάιν. Εννοούσε ότι είναι σημαντικό για έναν αξιωματικό της πυροσβεστικής να μπορεί να φανταστεί πώς ξεκίνησε η φωτιά, πώς θα επεκταθεί, τι θα συμβεί αν κάνει αυτό ή εκείνο. Η ικανότητα διανοητικής προσομοίωσης -να μπορείς να φανταστείς διαφορετικά σενάρια- καθορίζει και την ποιότητα της απόκρισης.

Η κρίση απαιτεί στρατηγική και συστημική σκέψη. Ποιες είναι οι προτεραιότητες; Τι πρέπει να γίνει τώρα, άμεσα, και τι αργότερα; Ποιοι είναι οι μακροπρόθεσμοι στόχοι; Πώς εντάσσονται τα μέτρα ταχείας απόδοσης στο ευρύτερο σχέδιο της επιχείρησης; Ποιο είναι το ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα και πώς πλήττεται με τη νέα κατάσταση; Η δυσκολία εδώ είναι να είναι κανείς μονομερής, ας πούμε να θεωρήσει ότι η περικοπή κόστους είναι αυτό που κυρίως μετράει, και να αγνοήσει άλλες παραμέτρους εξόχως σημαντικές μεσοπρόθεσμα. Για τον Μαρκ Χαρντ, επικεφαλής της Hewlett-Packard, η φιλοσοφία του είναι και περικοπή κόστους και προώθηση της καινοτομίας, όχι μόνο το ένα ή το άλλο.

Τα πιεστικά προβλήματα, όπως π.χ. η μείωση κόστους, απαιτούν γρήγορες απαντήσεις. Αν όμως αυτό συμβεί σπασμωδικά, δίχως σχέδιο, τα οφέλη από τη μείωση του κόστους θα συνοδευτούν από παράπλευρες απώλειες (π.χ. απώλεια άξιων ανθρώπων). Είναι σημαντικό η στρατηγική να ιεραρχεί προτεραιότητες, να είναι ευέλικτη, να δει τον οργανισμό συστημικά. Είναι όμως σημαντικό να σκέφτεται κανείς όχι με τον τρόπο της κλασικής λογικής, αλλά να αντιλαμβάνεται τις αναπόφευκτες αντιφάσεις, τα παράδοξα και τα διλήμματα που δημιουργούνται. Κάνοντας επιμέρους κινήσεις να μη χάνει την εικόνα του «όλου». Χρειάζεται φαντασία και συνθετική σκέψη.

Η κρίση φέρνει δυσθυμία, ίσως και πανικό. Το ηθικό πέφτει, το νόημα αδυνατίζει, η προοπτική ξεθωριάζει. Υψιστο μέλημα του ηγέτη είναι να εμψυχώσει τον οργανισμό, να δείξει στους ανθρώπους ότι υπάρχει μέλλον και τους ανήκει. Σε περίοδο κρίσης ο ηγέτης γίνεται το επίκεντρο της προσοχής όλων. Οχι μόνο για καθοδήγηση αλλά και για ενθάρρυνση. Η συμπεριφορά του συμβολίζει - ενσαρκώνει προτεραιότητες, δείχνει στους υπόλοιπους τις συλλογικές αξίες. Ο πρώην δήμαρχος της Νέας Υόρκης Τζουλιάνι εξέφρασε, με τη στάση του στη διάρκεια της κρίσης της 11/9, το κουράγιο και την αισιοδοξία. Ο ηγέτης που εμψυχώνει και εμπνέει, ωθεί τους υφισταμένους του να ταυτιστούν με τον οργανισμό, να επωμιστούν θυσίες, να αυτενεργήσουν για το καλό του οργανισμού. Η κρίση μπορεί, υπό όρους, να ενισχύσει την πρωτοβουλία, την εφευρετικότητα, τη συλλογικότητα.

* Ο κ. Χαρίδημος Κ. Τσούκας (htsoukas@alba.edu.gr) είναι καθηγητής στο ALBA (στην ερευνητική θέση «Γεώργιος Δ. Μαύρος») και στο Πανεπιστήμιο Warwick